Repenser les systèmes de gestion : la modularisation comme levier stratégique

Le système de gestion actuel fonctionne plus ou moins, mais le contrat de maintenance arrive à échéance. La collaboration avec le fournisseur reste perfectible, et sur le marché, on parle depuis longtemps déjà d’architectures modulaires et de l’« Internet of Mobility ». Faut-il maintenir le statu quo ou amorcer un nouveau départ ? Lancer un appel d’offres ou opter pour une transformation continue ? Assumer soi-même l’intégration des systèmes ou rester dépendant d’un fournisseur unique ?

De plus en plus d’entreprises de transport sont confrontées à ce choix stratégique et constatent rapidement qu’il n’a rien d’évident. Cet article de blog explore les enjeux clés, les facteurs d’influence et les défis associés à la (ré)orientation stratégique des systèmes de gestion opérationnelle. Pour celles et ceux qui souhaitent aller plus loin qu’un simple statu quo.

Principes fondamentaux, facteurs d'influence et défis

De nombreuses entreprises de transport envisagent aujourd’hui, à juste titre, un système de gestion modulaire fondé sur les principes de l’Internet of Mobility (IoM). Le but est de résoudre les dettes techniques accumulées, de pallier au manque d’évolution des systèmes existants et d’éviter le risque de dépendance fournisseur (vendor lock-in).

Pourtant, les choses ne sont pas si simples. Dès les premières réflexions, il devient évident que de nombreuses questions fondamentales restent en suspens : comment le système actuel est-il structuré ? Quelles interfaces sont en place ? Et que recouvre exactement le terme « système de gestion » ?

Parallèlement, les dimensions stratégiques et technologiques prennent de l’importance. À quoi pourrait ressembler une architecture modulaire pérenne ? Comment seront traitées les données ? Le système est-il aligné avec la stratégie TIC à long terme ? L’entreprise dispose-t-elle des compétences internes et des ressources financières nécessaires pour en assurer le maintien et l’évolution ?

Des sujets tels que la cybersécurité, l’interopérabilité, les futures extensions fonctionnelles ou les normes applicables doivent également être anticipés dès les premières phases du projet.

Mais avant même d’aborder ces questions, un point clé doit être clarifié : que doit permettre ce système de gestion à l’avenir – et pour qui ?

Car au cœur de toute décision stratégique, ce n’est pas le système en lui-même qui est central, mais bien l’utilisateur final. Chaque décision technique ou organisationnelle doit être évaluée à l’aune de son utilité concrète. Il devient alors évident qu’une stratégie durable en matière de systèmes de gestion doit être pensée de manière multidimensionnelle : entre orientation client, faisabilité technique et viabilité économique.

Un système de gestion n’est pas une fin en soi, mais bien un outil central de supervision des opérations d’une entreprise de transport. Sa conception, son évolution ou sa réorientation doivent donc toujours s’appuyer sur trois objectifs fondamentaux :

01 - Avantages pour le client et orientation utilisateur

Dans l’environnement complexe d’un opérateur de transport moderne, le système de gestion fonctionne principalement comme un système en arrière-plan, du point de vue du passager. Il joue néanmoins un rôle essentiel en tant qu’outil central de pilotage des opérations, en influençant de nombreux services et systèmes en contact direct avec la clientèle, qu’il alimente en données critiques.

Il contribue ainsi directement à la qualité des services numériques proposés aux usagers.

02 - Faisabilité technique et opérationnelle

Les possibilités techniques désignent les capacités fonctionnelles et architecturales d’un système de gestion, autrement dit les fondements technologiques sur lesquels il repose : architecture du système, interfaces, évolutivité, disponibilité, collecte et traitement des données, ainsi que technologies de communication, de géolocalisation et de cybersécurité.

Les possibilités opérationnelles concernent, quant à elles, l’application concrète de ces fonctions dans le quotidien d’un opérateur de transport : comment ces capacités sont utilisées pour piloter et optimiser les processus métiers, créer de la valeur ajoutée pour les passagers comme pour les collaborateurs, et refléter fidèlement les cas d’usage et processus réels.

03 - Viabilité économique et mobilisation des ressources

Cette dimension couvre l’analyse financière et économique globale d’un système de gestion sur l’ensemble de son cycle de vie. Au-delà des coûts d’investissement et d’exploitation immédiats, il convient d’anticiper également les dépenses et risques à moyen et long terme.

Parmi ces postes, on retrouve notamment :

• Les coûts de personnel liés à l’exploitation, à la maintenance, à l’assistance et à la gestion courante
• Les frais associés aux contrats de maintenance, d’assistance ou au développement de nouvelles fonctionnalités
• Les coûts d’exploitation relatifs à l’hébergement, l’infrastructure, la supervision et la sauvegarde des données
• Les dépenses d’intégration et de migration : gestion de projet, migration des données, campagnes de tests, assurance qualité
• Les risques financiers liés aux défaillances, aux remplacements de systèmes, aux évolutions technologiques ou aux contraintes réglementaires

Si l’une de ces trois dimensions est durablement négligée, une pression au changement devient inévitable, qu’elle vienne de l’insatisfaction des passagers, de la vétusté technologique ou de la hausse des coûts d’exploitation.

Les exemples sont nombreux :

• Nouvelles offres de mobilité, comme les services à la demande ou de partage, impossibles à intégrer dans l’écosystème existant.
• Architectures obsolètes ne répondant plus aux exigences actuelles de cybersécurité, d’évolutivité ou d’interopérabilité.
• Exploitation du système de plus en plus onéreuse, du fait de contrats de support arrivant à échéance, de technologies propriétaires ou de licences en hausse.

La stratégie future en matière de systèmes de gestion doit donc assurer un équilibre entre ces trois objectifs, condition indispensable à la mise en place d’un écosystème robuste et pérenne pour les transports publics.

Une fois l’objectif stratégique défini, à savoir l’équilibre entre valeur client, faisabilité et viabilité économique, il convient d’identifier les autres facteurs susceptibles d’influencer l’évolution future des systèmes de gestion.

C’est pourquoi nous vous proposons, dans le chapitre suivant, une analyse structurée des quatre dimensions d’exigences qui définissent tout système de gestion performant.

Choisir un système de gestion ne relève pas d’un simple projet technique : c’est un processus stratégique qui a un impact majeur sur l’organisation, le fonctionnement et la création de valeur au sein d’une entreprise de transport.

Pour mener à bien une telle transformation, le futur système de gestion doit pouvoir répondre à un large éventail de facteurs d’influence.

Ceux-ci peuvent être regroupés en quatre grandes catégories d’exigences :

Ensemble, ces dimensions définissent le cadre dans lequel le futur système de gestion sera amené à évoluer. Elles influencent la conception technique, organisationnelle et stratégique de l’architecture du système, ainsi que les processus opérationnels, les interfaces et les relations avec les partenaires.

Point important : les exigences ne s’exercent pas de manière isolée : elles interagissent constamment entre elles. Par exemple, de nouveaux processus opérationnels peuvent impliquer des extensions fonctionnelles, tout comme des exigences réglementaires peuvent modifier l’architecture du système.

Les défis présentés dans la section suivante sont directement liés à ces exigences. Tandis que les facteurs d’influence définissent le cadre des objectifs, les défis représentent les obstacles à surmonter pour les atteindre.

Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive, mais d’un cadre d’analyse à adapter aux réalités propres à chaque entreprise de transport.

Ces facteurs d’influence définissent le cadre et les objectifs d’un futur système de gestion. Autrement dit : ce qui doit être accompli.

En pratique, de nombreux obstacles doivent être surmontés avant de pouvoir concrétiser cette vision. Il existe souvent un écart marqué entre les ambitions stratégiques et la réalité opérationnelle.

Le chapitre suivant met en lumière les principaux défis auxquels les entreprises de transport sont confrontées lorsqu’elles développent et déploient un système de gestion modulaire.

Défi n° 1 : Répartition des rôles et responsabilités : le nouvel enjeu d’intégration pour les entreprises de transport

L’introduction d’un système de gestion modulaire transforme la répartition classique des rôles : l’entreprise de transport adopte progressivement celui d’intégrateur de systèmes et se positionne comme le coordinateur central entre les fournisseurs, les composants techniques et les exigences opérationnelles. Cette responsabilité couvre l’ensemble des fonctionnalités : intégration des systèmes, infrastructure de communication, cybersécurité, maintenance, assistance et développement continu. Elle impose des exigences élevées en matière d’organisation, de gestion des processus et de pilotage des interfaces.

• Question clé : L’entreprise de transport est-elle réellement prête à endosser ce nouveau rôle, sur les plans organisationnel, technique et humain ?

Défi n° 2 : Compétences organisationnelles et structure des ressources humaines

Ce nouveau rôle soulève la question du savoir-faire disponible et des compétences nécessaires. De nombreuses entreprises de transport ne disposent actuellement ni du personnel qualifié, ni des structures adaptées pour assurer de manière autonome l’exploitation d’un système modulaire. Le développement des compétences internes prend du temps et repose sur une stratégie RH à long terme. À cela s’ajoutent des contraintes démographiques, comme les vagues de départs à la retraite à court terme, qui compliquent encore davantage la montée en compétence. La réussite repose encore largement sur l’engagement de quelques profils clés.

• Question clé : Avons-nous aujourd’hui les ressources humaines, les structures et la stratégie RH nécessaires pour mettre en œuvre, faire évoluer et pérenniser un système de gestion modulaire ?

Défi n° 3 : Stratégie d'approvisionnement et disponibilité sur le marché

Le marché des systèmes de pilotage entièrement modulaires avec communication asynchrone et différents fournisseurs de logiciels est encore peu développé dans la région DACH. L'approvisionnement s'avère donc complexe : une préparation architecturale considérable est nécessaire pour définir clairement les limites du système (centralisé, fixe, mobile), les interfaces, les voies de communication et les responsabilités en matière d'exploitation, de maintenance, d'assistance et de développement. De plus, la mise en place d'une procédure d'approvisionnement appropriée, incluant les conditions cadres juridiques, techniques et stratégiques, représente un défi de taille. L'ordre chronologique et technique des étapes d'acquisition doit également être mûrement réfléchi et coordonné afin d'éviter tout problème d'intégration ultérieur.

• Question clé : Sommes-nous en mesure de structurer un projet d’approvisionnement modulaire de manière cohérente, juridiquement solide et alignée avec les réalités du marché ?

Défi n° 4 : Migration et phase de transition

Comme pour tout déploiement d’un nouveau système global complexe, la phase de migration est un facteur de réussite déterminant pour les systèmes de gestion modulaires. Pourtant, de nombreuses entreprises de transport en sous-estiment encore la portée et la complexité.

Le fait que la planification et la mise en œuvre de la migration incombent à l’intégrateur de systèmes dans une approche modulaire constitue un défi majeur. Si ce rôle est assumé par l’entreprise de transport elle-même, elle porte alors l’entière responsabilité du bon fonctionnement entre les composants existants et les nouveaux modules. Cela inclut non seulement les aspects techniques, mais aussi les dimensions opérationnelles, sécuritaires et organisationnelles.

• Question clé : Avons-nous les ressources et la volonté de concevoir une stratégie de migration cohérente et durable, intégrant faisabilité technique, exigences opérationnelles et contraintes de calendrier ?

Défi n° 5 : Standardisation et diversité des interfaces

À ce jour, il n’existe aucune norme complète et uniformément mise en œuvre pour la modularisation d’un système de gestion. Certaines premières initiatives existent, comme ITxPT pour l’architecture des véhicules ou VDV 435 comme cadre de référence global. Mais ces approches restent pour la plupart en cours de développement, incomplètes ou mises en œuvre de façon ponctuelle. L’émergence d’interfaces propriétaires, telles que l’interface MPI de CN-Mobility, montre également que le marché évolue activement, mais reste encore loin d’une standardisation réelle. Dans ce contexte, les entreprises de transport doivent s’impliquer activement dans les normes existantes, prendre des décisions autonomes sur leur adoption, et être prêtes à jouer un rôle pionnier dans plusieurs domaines techniques. Cela concerne non seulement le choix et l’application des normes, mais aussi leur intégration, leur documentation et leur évolution continue dans le cadre de l’exploitation quotidienne.

• Question clé : Sommes-nous prêts à utiliser activement les normes actuelles, à les évaluer de manière critique et, si besoin, à les compléter et à assumer la responsabilité de leur développement ?

Défi n° 6 : Exigences fonctionnelles et cartographie des processus

Un système de gestion doit pouvoir soutenir de manière fiable les processus opérationnels d’une entreprise de transport. Dans un environnement modulaire, cela représente un défi majeur : les exigences fonctionnelles doivent être mises en œuvre de manière cohérente à travers plusieurs composants, souvent fournis par des prestataires indépendants. Cela suppose une compréhension claire des relations fonctionnelles, aussi bien au moment de l’appel d’offres que durant la phase d’exploitation. L’entreprise de transport doit formuler ses exigences avec précision, définir les responsabilités de chacun et s’assurer que leur mise en œuvre fonctionne sur les plans technique et opérationnel.

• Question clé : Comment garantir que les exigences fonctionnelles soient mises en œuvre de manière cohérente et reflétées de façon fiable au sein d’une architecture système distribuée ?

Défi n° 7 : Orientation stratégique et objectif du système de gestion

La mise en place d’un système de gestion modulaire ne relève pas uniquement d’un projet technique : elle constitue un levier stratégique majeur, qui transforme en profondeur l’orientation organisationnelle, technologique et culturelle de l’entreprise de transport. Pour réussir cette transformation, un ancrage fort dans la stratégie globale de l’entreprise ainsi qu’une architecture clairement définie sont indispensables.

L’entreprise de transport doit activement réfléchir à la direction stratégique de son système de gestion : quelles fonctions et technologies doivent être modularisées ? Quel rôle jouent les données, les interfaces ouvertes et les plateformes interopérables ? Comment le système s’intègre-t-il dans la stratégie TIC à long terme, dans l’architecture de sécurité et dans les futurs rôles sur le marché (par exemple, en tant que fournisseur de plateformes intermodales) ? Et quelle priorité stratégique ce projet occupe-t-il en interne ?

Une vision absente ou mal alignée conduit souvent à des initiatives fragmentées, sans bénéfice durable pour le système. À l’inverse, une orientation stratégique claire et partagée peut devenir un puissant moteur d’innovation, de coopération et de différenciation sur le marché.

• Question clé : Notre stratégie en matière de système de gestion est-elle conçue pour durer, clairement priorisée, et portée par un objectif commun à l’échelle de l’entreprise, afin de promouvoir une modularisation ciblée et efficace ?

Défi n° 8 : Exigences externes et cadre réglementaire

La mise en place d’un système de gestion modulaire implique de prendre en compte un ensemble de facteurs externes : exigences légales, directives techniques, normes de cybersécurité, et tendances du marché. Les obligations réglementaires en matière de protection des données, de sécurité de l’information ou d’information voyageurs évoluent en permanence. Tout comme les attentes croissantes en matière de connectivité numérique, de disponibilité des données et d’interopérabilité des systèmes. L’entreprise de transport doit donc anticiper suffisamment tôt les exigences à venir : règles de conformité, standards de sécurité à appliquer, infrastructures nationales ou plateformes de données auxquelles elle devra potentiellement se connecter dans les années futures. Une approche modulaire ne peut réussir que si elle est à la fois techniquement durable et pleinement conforme au cadre réglementaire en constante évolution.

• Question clé : Sommes-nous en mesure d’identifier à temps les exigences réglementaires, les directives de sécurité et les obligations du marché, et de les intégrer efficacement dans l’architecture de notre système ?

Défi n° 9 : Impact public et influence sur le marché

Un projet de système de gestion de grande envergure attire inévitablement l’attention du secteur et des médias, en particulier lorsqu’il repose sur une approche innovante et modulaire. Dès les premières phases, telles que les demandes d’informations (RFI), les consultations de marché ou les échanges entre opérateurs, certaines retombées publiques peuvent survenir. Ce type de projet ne se limite donc pas à une transformation interne : il peut également influencer la dynamique du marché dans son ensemble. La gestion des communications, les attentes des parties prenantes et le positionnement dans l’écosystème des transports publics exigent une approche stratégique et réfléchie. L’entreprise de transport doit ainsi, dès les premières étapes, clarifier les messages qu’elle souhaite transmettre, définir le niveau de transparence qu’elle adopte, et anticiper le rôle potentiel de modèle que son projet pourrait jouer dans le secteur.

• Question clé : Sommes-nous conscients des répercussions publiques et sectorielles, et disposons-nous d’une stratégie de communication adaptée pour façonner activement l’impact commercial de notre projet de système de gestion ?

Défi n° 10 : Portée claire du projet et délimitation du système

Dans de nombreuses entreprises de transport, l’environnement système s’est développé de manière hétérogène au fil du temps. Si le système de pilotage peut être théoriquement divisé en composants centraux, fixes et mobiles, cette séparation reste souvent floue dans la pratique. Le domaine de la mobilité, en particulier, présente déjà des approches autonomes de modularisation, telles que les architectures orientées services ou la communication asynchrone via un data broker. S’ajoutent à cela de nombreuses interfaces, aussi bien standardisées que propriétaires, vers des systèmes périphériques tels que la planification, l’information voyageurs, la billetterie ou la gestion de flotte. Cette complexité rend difficile une délimitation nette entre le périmètre du système de pilotage et celui des sous-systèmes connexes.

Or, sans cadrage clair, le risque est grand de voir le projet de transformation dériver : responsabilités floues, redondances techniques, ou encore phénomène de scope creep (dérive incontrôlée du périmètre). Pour garantir la réussite, il est essentiel de définir précisément ce qui doit être modularisé, quels composants sont concernés, et comment ils s’inscrivent dans l’architecture cible.

• Question clé : Avons-nous une vision claire et partagée des composantes de notre écosystème relevant du système de pilotage, et de la manière dont leur modularisation doit s’articuler avec les systèmes environnants et les architectures déjà en place ?

Les entreprises de transport qui envisagent d’améliorer leur système de pilotage doivent commencer par examiner attentivement les piliers stratégiques, les facteurs d’influence et les défis décrits précédemment, afin de les adapter concrètement à leur propre organisation et à leur environnement technique. Étant volontairement formulés de manière générique, ces éléments nécessitent une analyse individualisée. Chaque entreprise doit prendre le temps de les évaluer, pondérer et contextualiser en fonction de sa réalité : ses priorités stratégiques, son architecture système existante, sa structure organisationnelle, ses ressources humaines et ses processus opérationnels. L’expérience montre qu’au cours d’une telle analyse, d’autres enjeux spécifiques émergent naturellement. Ceux-ci devront être identifiés et intégrés dans une approche sur mesure, qui tient compte des particularités propres à l’entreprise et à son écosystème informatique.

Notons qu’il n’existe pas une seule et unique voie vers un système de gestion modulaire.

Différents modèles peuvent s’avérer efficaces, allant d’une responsabilité totale à une sous-traitance ciblée auprès d’un prestataire. Ainsi, le manque de savoir-faire en interne peut être compensé par l’acquisition temporaire d’une expertise externe ou par le recours à un intégrateur de systèmes (service). Une modularisation progressive ou une modularisation partielle ciblée de certains composants peut également s’avérer une solution adaptée. De même, l’achat de l’ensemble du système de pilotage, y compris les systèmes périphériques, auprès d’un seul fournisseur peut, dans certains cas, constituer une alternative adéquate.

Le degré de modularisation n’est pas l’élément déterminant. Ce qui importe, c’est de pouvoir justifier la voie choisie. Un système de pilotage modulaire n’est ni une fin en soi, ni un simple choix dicté par les tendances actuelles. Il doit être l’expression d’une volonté stratégique réfléchie, fondée sur une analyse honnête de ses propres exigences, ressources, conditions cadres et objectifs.

En fin de compte, chaque décision doit soutenir et établir un équilibre entre ces trois piliers fondamentaux. C’est la seule façon de mettre en place un système pérenne qui réponde aux besoins spécifiques de l’entreprise, et qui ne se contente pas de suivre les tendances technologiques.

Où en est actuellement votre entreprise dans son processus de modularisation ?

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Pour quelle stratégie avez-vous opté pour votre futur système de gestion ?

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Quels sont les défis auxquels vous êtes confrontés dans votre environnement informatique actuel ?

Discutez avec nous de la manière dont vous définissez aujourd'hui le terme « système de pilotage » et des composants qui, selon vous, en font partie.

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