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Wie die Scrum-Historie das Wertgefüge beeinflusst

Die Anfänge von Scrum liegen in Japan und basieren auf Erfahrungswerten aus der Produktentwicklung, dem Teambuilding und der psychologischen Verhaltensweise von Gruppen. Das, was wir heute als Scrum in der agilen Entwicklung kennen, wurde anhand dieser Grundlage in Amerika weiterentwickelt und fußt noch stärker auf den inneren Werten der Menschen, sowie den drei Grundpfeilern von Scrum: Inspection, Adaption und Transparency. Im Vergleich zu manch anderem Modell basiert Scrum weniger auf Vorhersagen, sondern mehr auf empirischen Daten, die einem stetigen Zyklus der Betrachtung und Verbesserung unterzogen werden. Transparenz über alle Ebenen hinweg zu schaffen und damit Vertrauen und Kollaboration zu fördern, sind bis heute zentrale Ankerpunkte. Zuletzt stellte „The Agile Manifesto“ auch funktionierende Software, enge Zusammenarbeit, das Antizipieren von Veränderungen und vor allem die Menschen hinter den Kulissen in den Mittelpunkt. Die Betrachtung der historischen Entwicklung erklärt die Grundwerte, , auf welche Scrum aufbaut. Es geht um Synergien entstehend durch Interkation von Kunden und Dienstleistern, um intensive Zusammenarbeit sowie um Offenheit und Vertrauen. Diese Gedanken sollten bei der Umsetzung mit Scrum stets präsent sein und von allen Beteiligten gefördert werden. Wenn Sie noch mehr über die Chancen und Möglichkeiten von Scrum oder Agilität im Generellen erfahren möchten, dann empfehle ich unser neues Whitepaper „Scrum erklärt“. Dort gewinnen Sie einen ersten Eindruck was Scrum ist und bekommen authentische Beispiele aus dem Alltag eines agilen Dienstleisters.

Das Zusammenspiel im Team

Der Scrum Guide empfiehlt eine kleine schlagfertige Truppe von crossfunktionalen Individuen, um durch die Zusammenarbeit von 3 bis 9 Leuten alle definierten Anforderungen umsetzen zu können. Nicht Top-Down-Entscheidungen, die durch das Management forciert werden, stehen im Mittelpunkt, sondern die Eigenverantwortung und Selbstorganisation durch das Entwicklerteam. Die Umsetzungsexperten werden zu Kundenberatern, zu Optimierern, zu Sprintplanern und meist zu geschätzten Ansprechpartnern für den Kunden.

Für das Zwischenmenschliche und den Prozesserfolg ist dabei in der Regel der Scrum-Master verantwortlich. Sie oder Er optimiert den Prozess, coacht das Team und verbessert die Kundenbeziehungen. Gemeinsam mit dem Product-Owner und den Entwicklenden bildet er das Scrum-Team. Der Product-Owner ist meist auf Kundenseite zu finden. Er verantwortet nicht nur das Produkt, es geht primär um seine Vision, die umgesetzt werden soll. Dass der Product-Owner ein integraler Bestandteil des Scrum-Teams ist und nahe mit den Umsetzenden kollaborieren sollte, zeigt bereits, wie unterschiedlich das Gedankengut in Scrum im Vergleich zu klassischen Projekten gelagert ist. Der Product-Owner kommuniziert die Vision und die Anforderungen und erhält dafür Beratung und Unterstützung durch das Entwicklerteam. Gemeinsam wird erarbeitet, was der optimale Weg ist, welche Hindernisse sich in den Weg stellen und wie damit umgegangen werden soll. Hierarchiedenken und Top-Down-Ansätze sollten vermieden werden. Ein gemeinschaftliches und projektweites „Du“ hilft, die klassischen Gedankengräben aufzuschütten. Nur wer näher zusammenrückt, kann auch vom agilen Vorgehen maximal profitieren.

Transparenz und Kommunikation als Schlüsselfaktoren

Das Vertrauensverhältnis von Entwicklerteam, Scrum-Master und Product-Owner ist essenziell und kann nur entstehen, wenn Entscheidungen und Probleme möglichst transparent behandelt werden. Der Kunde muss sich abgeholt fühlen und immer auf dem aktuellen Wissensstand des Projekts sein. Regelmäßige Rücksprachen sind deshalb ebenso unerlässlich, wie die offene Kommunikation von möglichen Hürden. Auch wenn Schwierigkeiten auftreten, sollte der Product-Owner immer auf dem Laufenden gehalten werden. So kann gemeinsam an einer Lösung gearbeitet werden, wodurch wiederumdas Vertrauen gestärkt wird. Umgekehrt sollte auch der Product-Owner immer ein offenes Ohr für das Entwicklerteam haben. Zwar ist es sein Recht und seine Verantwortung seine Vision umzusetzen, doch Ratschläge des Entwicklerteamsoder des Scrum-Masters sollten in seinem Entscheidungsprozess nicht ungehört bleiben. Wenn jeder begründen darf, warum er für diese oder jene Entscheidung plädiert, fühlen sich alle wertgeschätzt und der Product-Owner kann auf einem höheren Wissenslevel seine Entscheidungen treffen. Aber egal wie diese ausfällt, sie sollte nicht kritisiert werden. Um diese Transparenz zu etablieren, ist es unerlässlich, sich an die Meetings aus dem Scrum Guide zu halten und diese zu leben. Alle Meetings dienen dem spezifischen Zweck, über alle Ebenen hinweg Transparenz zu schaffen und die Chance zu eröffnen, frühzeitig die Weichen neu zu stellen. Lässt man Bestandteile dieser Kette weg, zerbricht sie. Unterstützend sollten alle Projektbeteiligten zu jeder Zeit die Möglichkeit haben den Fortschritt einzusehen. Egal, ob Reporting-Dashboard, analoge Whiteboards oder digitale Sprintplanungssysteme - wichtig ist, dass eine Dokumentation existiert, alle davon wissen und sie zu lesen wissen.

Fazit

Agile Projekte können sowohl für den Kunden als auch für den Dienstleister viele Vorteile bringen, wenn sie mit dem richtigen Mindset angegangen werden. Auch wenn Scrum in einigen Projekten nicht die richtige Methodik sein mag, bin ich überzeugt davon, dass einzelne agile Elemente auch in klassischen Projekten gewinnbringend sein können. Scrum ist nur ein Framework, bietet also lediglich den Rahmen. Wie die Ausgestaltung dieses Rahmens aussieht, muss in jedem Fall neu betrachtet werden und bietet damit auch Räume für eine individuelle Ausprägung. Wichtig ist, die richtigen Experten, Partner und Kollegen an seiner Seite zu haben.

Die ganze Serie im Überblick:

Picture Markus  Stroh

Autor Markus Stroh

Markus Stroh ist Team Manager Web Experience Management und Scrum Master bei adesso.

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  • Scrum und die Chancen auf Dienstleisterseite - Teil 3/3

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