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Menschen von oben fotografiert, die an einem Tisch sitzen.

Wie man ein Unternehmensleitbild durch OKR zum Leben erweckt

In meinem letzten Blog-Beitrag habe ich zusammengefasst, warum ein Unternehmen ein Leitbild haben sollte, was ich darunter verstehe und wie ihr mittels Leitfragen ein solches Leitbild entwickeln könnt. Ganz wesentlich ist dabei, im Rahmen der Entwicklung eine breit diversifizierte Gruppe von Menschen im Unternehmen und deren Meinung mit einzubeziehen. Gleichwohl ist dann bis hierhin nur ein erster Schritt getan.

Denn es handelt sich um einen Veränderungsprozess, und wie bei jeder Veränderung kommt es darauf an, die Menschen schrittweise abzuholen und mitzunehmen. Sonst bleibt das beste Leitbild im Wesentlichen ein netter Papiertiger.

Daher soll es heute darum gehen, wie sich ein solch ambitioniertes Konstrukt zum Leben erwecken lässt. Zum besseren Verständnis fasse ich zuerst noch einmal kurz die wesentlichen Elemente eines Leitbildes und ihre Definition zusammen, bevor ich zur OKR-Methode komme.

Unser Zweck (Purpose), unsere Vision, unsere Haltung und unsere Werte (Mindset) sind idealerweise immergrün. Die Mission gibt uns ein Zielbild für einen Zeithorizont von ein bis drei Jahren. Schließlich geben uns die strategischen Handlungsfelder einen Eindruck davon, wen oder was wir für eine erfolgreiche Mission benötigen.

Als Nächstes geht es jetzt darum, die Mission zu operationalisieren, also konkret ins Handeln zu kommen, ohne dabei den Fokus zu verlieren. Hier kommen nun die Objectives und Key Results (OKR) ins Spiel. Diese sind das Bindeglied zwischen der strategischen und der operationalen Ebene und definieren die kurz- bis mittelfristigen Ziele (Quartals- und Jahresziele) innerhalb der strategischen Handlungsfelder.

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmals die Zusammenhänge:

Grundlagen der OKR-Methode

Ein Objective beschreibt ein operatives Ziel beziehungsweise einen Zielzustand zunächst einmal qualitativ. Die dazugehörigen Key Results definieren dann den Zielzustand oder die verschiedenen Erfolgstreiber auf dem Weg zum Zielzustand quantitativ.

Auf Basis des Leitbildes fangen wir mit maximal drei bis fünf Objectives an, etwa einem pro strategisches Handlungsfeld. Zu jedem Objective definieren wir dann drei bis vier Key Results. Alle Objectives auf dieser obersten Ebene sollten innerhalb eines Jahres erreichbar sein.

Damit haben wir den Grundstein dafür gelegt, die Ziele auf die verschiedenen Unternehmenseinheiten herunterbrechen zu können. Jede Unternehmenseinheit kann jetzt die strategischen Handlungsfelder für sich präzisieren und selbst drei bis fünf Jahres-OKR festlegen, die auf die Unternehmens-OKR einzahlen sollten.

Hierbei sollte es sich aber nicht um eine hierarchische Zuweisung von Zielen handeln. Vielmehr müssen die OKR zwischen der Unternehmensleitung und den einzelnen Einheiten im Verhandlungsverfahren festgelegt werden. Dabei können die Einheiten innerhalb der strategischen Handlungsfelder auch OKR festlegen, die nicht direkt auf Unternehmens-OKR einzahlen. Schließlich verfügen die Einheiten über mehr und besseres Detailwissen über den eigenen Bereich als die Unternehmensleitung.

Ebenso sollten die Key Results nicht nur aus rein monetären Zielen bestehen. Diese lassen sich zwar am Ende in Bilanzen ablesen. Die monetäre Wirkung lässt sich aber sehr häufig nicht einzelnen Maßnahmen als Ursache zuordnen. So ist es beispielsweise in kundenzentrierten Unternehmen üblich, nach jedem Geschäftsvorgang ein Feedback von Kundinnen und Kunden zu erbitten – in der Regel als Fünf-Sterne-Bewertung oder NPS. Daraus lassen sich auch hervorragende Key Results formulieren. Nur kann am Ende niemand sagen, wie viel Geld uns zum Beispiel eine Verbesserung von 4,2 auf 4,6 Sterne eingebracht hat.

Wenn wir nun die Jahres-OKR für die Unternehmenseinheiten abgestimmt haben, können diese bis auf die Teamebene heruntergebrochen werden. Jedes Team hat dann eine klare Richtung für das nächste Jahr und kann damit beginnen, die Ziele für eine erste Etappe, in der Regel ein Quartal, zu definieren. Hierzu erstellen die Teams für sich je drei bis fünf Quartals-Objectives mit je drei bis vier Key Results, die sie dann mit der darüberliegenden Einheit abstimmen und verhandeln.

Bei konsequenter Umsetzung entsteht so eine stringente Verknüpfung zwischen der operativen und der strategischen Ebene, die direkt auf die Mission und Vision des Leitbildes einzahlt.

Dabei sind die OKR weder rein hierarchisch noch vollständig kaskadierend heruntergebrochen. Vielmehr empfiehlt es sich, nur etwa 40 Prozent der OKR top-down zu definieren und bis zu 60 Prozent bottom-up. Auf diese Weise können auch die Detailkenntnisse aus der operativen Ebene auf natürliche Weise in die strategische Ebene hineinspielen.

OKR-Plannings, -Reviews und -Retros

Das Aushandeln und Festlegen der Jahres- und Quartals-OKR ist ein weiterer Schritt zum Erfolg. Hierzu bedarf es einer vorbereitenden Planung, in deren Verlauf die beteiligten Parteien ihre Vorstellung ihrer OKR (top-down versus bottom-up) nebeneinanderlegen und final vereinbaren. Dieses OKR-Planning ist also mehr eine vorbereitende Phase als ein einzelnes Meeting.

Im täglichen operativen Geschäft berichten die Teams dann regelmäßig über den Grad der Zielerreichung. Solche OKR-Reviews lassen sich in agilen Unternehmen wunderbar mit den Sprint-Reviews vereinbaren. Ebenso wie die regelmäßigen OKR-Retrospektiven, die uns dabei helfen, nachzujustieren, mit den agilen Retrospektiven verbunden werden können.

Historie der OKR-Methode

Noch ein paar Worte zur Historie: Die Methode ist nicht neu, sie hat ihre Wurzeln bereits in den 1950er Jahren. 1954 beschrieb Peter F. Drucker die Führungstechnik „Management by Objectives“ in seinem Buch „The Practice of Management“.

Später, in den 1970er Jahren, verfeinerte Andrew Grove als CEO der Firma Intel die Methode und publizierte 1975 zu diesem Thema in seinem Buch „High Output Management“. Mit an Bord war seinerzeit ein gewisser John Doerr.

Ende der 1990er Jahre war es dann eben dieser John Doerr, der von Intel zu Google wechselte und die Methode unter dem Namen „Objectives and Key Results“ (OKR) populär gemacht hat („Measure What Matters“, John Doerr, 1999). Damit hat er wohl maßgeblich zum Erfolg von Google beigetragen.

In der Folgezeit haben bis heute weltweit unzählige große und kleine Unternehmen die Methode für sich adaptiert. Hierzu zählen unter anderem Amazon, Meta (Facebook), Samsung, Baidu, Tencent, Netflix, Spotify, Adobe, aber auch deutsche Konzerne wie Zalando, BMW oder E.ON.

Fazit

Die wichtigste Grundlage für den Unternehmenserfolg ist es, sich Ziele zum Nutzen der Kunden zu setzen. Damit alle im Unternehmen ein einheitliches Verständnis davon haben, bedarf es eines Leitbildes. Nur darauf lässt sich eine Strategie aufbauen. Damit diese kurz-, mittel- und langfristigen Ziele auf allen Ebenen des Unternehmens sinnvoll ineinandergreifen, müssen sie für alle verständlich formuliert und transparent einsehbar sein.

Dabei helfen uns die OKR und die damit verbundenen Prozesse. Letztere stellen auch sicher, dass wir über unsere gemeinsamen Ziele zum richtigen Zeitpunkt und auf der richtigen Flugebene reden und verhandeln. Die OKR-Methode lässt sich gut in unsere agilen Prozesse einpassen. Ihr solltet jedoch nicht die zusätzlichen Aufwände unterschätzen. Diese sind jedoch gut investierte Zeit. Einerseits können wir dadurch in den Teams selbstbestimmt und fokussiert arbeiten und andererseits ist sichergestellt, dass wir damit auf die strategischen Unternehmensziele einzahlen. Mehr noch: Durch die Durchlässigkeit der OKR von unten nach oben können wir die Unternehmensstrategie positiv beeinflussen.

Bild Joachim  Flierdl

Autor Joachim Flierdl

Joachim Flierdl ist seit vielen Jahren als Consultant und Agilist bei adesso tätig. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt in der Beratung von Product Ownern und Business Analysten. Darüber hinaus beschäftigt er sich intensiv mit digitalen Kundenservices.

Kategorie:

Methodik

Schlagwörter:

Unternehmen

Strategie

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