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Menschen von oben fotografiert, die an einem Tisch sitzen.

Selbstorganisation ist ein leitendes Prinzip agiler Arbeit. Führungskräfte und Manager sollen als ermöglichende und gestaltende Personen die Rahmenbedingungen für selbstorganisierte Teams schaffen. Was aber bedeutet Selbstorganisation für die Führungsarbeit konkret? Wie kann bei Selbstorganisation sichergestellt werden, dass die Strategie weiterhin verfolgt wird? In diesem Beitrag werden Selbstorganisation agiler Teams und deren Führung aus Perspektive von Management und Führungskräften mit Inhalt gefüllt und es wird aufgezeigt, mit welcher Haltung die Gestaltung organisationaler Rahmenbedingungen für mehr Agilität im Unternehmen gelingt.

Agilität und selbstorganisierte Teamarbeit

Die wichtigste Voraussetzung für Agilität ist, dass ein Unternehmen tatsächlich durch das Marktumfeld gezwungen wird, schnelle Anpassungen bei Leistungen oder Prozessen vorzunehmen. Agiles Vorgehen beschreibt adaptives Vorgehen.

Im agilen Manifest wurden die Prinzipien beschrieben, die agile Arbeit leiten. Darin wird der Mensch in den Mittelpunkt innovativer Entwicklungsprozesse gestellt (siehe auch den Artikel „Mit Human-Centered Design zur Kundenzentrierung – in vier Schritten“) und es wird definiert, wie Menschen im Team arbeiten, mit Kundinnen und Kunden interagieren, wie sich das Management einbringen und auch eine Richtungsweisung für den modernen Organisationsaufbau geben kann. Bei Agilität handelt es sich also nicht um eine neuartige Methode oder Methodensammlung für (Projekt-)Management, sondern um ein Mindset. Dieses umfasst die Auffassung, dass Menschen Autonomie, Sinn und Zusammenarbeit brauchen, um intrinsisch motiviert sein zu können. Dabei ist wichtig, dass sie sich gegenseitig vertrauen können, da jeder seinen Teil der Verantwortung ehrlich übernimmt. Menschen mit einem agilen Mindset sind überzeugt, dass die besten Ergebnisse in funktionsübergreifenden, selbstorganisierten Teams erreicht werden können. Grundlage ist immer, dass ein Team eine gemeinsame Mission oder Aufgabe verfolgt, die auch von allen Beteiligten als solche verstanden wird.

Je nach Anforderungen der Situation kann ein selbstorganisiertes Team entscheiden, welche Herangehensweise notwendig ist (Scrum, Kanban, Design Thinking etc.). Dadurch schafft sich das Team die notwendige Anpassungsfähigkeit, um die Aufgabe zu lösen und Überraschungen auf dem Weg dorthin entgegenzutreten.

Agile Führung bedeutet demnach, zunächst funktionierende Prozesse zu etablieren (z. B. Scrum) und anschließend die notwendigen Veränderungen abzuleiten. Dabei lernen Teams und Führungskräfte von Iteration zu Iteration hinzu, bauen neue Fähigkeiten auf und werden selbstbewusster in ihrer Arbeit.

Führung selbstorganisierter Teams

Wenn Teams eigenständig lernen, mit Veränderungen umzugehen, stellt sich die Frage: Werden Führungskräfte noch benötigt? Damit die agile Transition erfolgreich sein kann, ist die Führungskraft keinesfalls irrelevant. Ganz im Gegenteil. Selbstorganisation kommt nicht ohne Führung aus.

Der Erfolg agiler Transitionen ist maßgeblich von der Unterstützung durch die Führungsebenen abhängig. Dies hängt vor allem damit zusammen, dass die Kommunikation innerhalb der Organisation, das Konfliktmanagement und die Art der Zusammenarbeit in den Teams maßgeblich von den Personen abhängig ist, die die Rahmenbedingungen dafür gestalten. Dabei ist die Rolle der hierarchisch übergeordneten Führungskraft klar abzugrenzen von lateralen Führungsrollen innerhalb des Teams.

Wenn die Anzahl der Themen stetig zunimmt, die Inhalte der Projekte sehr komplex werden oder technische Entwicklungen unübersichtlich werden, kann eine Bereichsleiterin oder ein Bereichsleiter möglicherweise nicht mehr bei allem mithalten. An diesem Punkt hilft es, mit dieser Selbstoffenbarung gegenüber dem Team zu starten und klar zu kommunizieren, dass die Führungskraft nicht mehr für alles die besten Entscheidungen treffen kann.

Bei der Einführung von Agilität und Selbstorganisation sollte eine Führungskraft also verstanden haben, dass es auch darum geht, Verantwortung gezielt abzugeben. Also die Personen, die tatsächlich Dinge ausführen, mit der Verantwortung dafür auszustatten. Inhalt der Führungsarbeit ist dann, strategische Ziele zu kommunizieren, sich selbst aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen und dem Team durch die Übernahme administrativer Aufgaben den notwendigen Freiraum in der Organisation zu verschaffen. Die Umsetzung wird in die volle Verantwortung der Teams gegeben. Damit hilft die Führungskraft nicht nur dem Team, sondern auch sich selbst.

Führungskräfte und Management finden sich somit deutlicher denn je in der Rolle als gestaltende Personen der Organisation und als Antreibende der agilen Transition wieder. In dieser Rolle lautet die Aufgabe, Lernprozesse zu ermöglichen und anzustoßen. Neue Rollenmuster, tägliche kurze Abstimmungen und die dadurch entstehende neue Form der Teamarbeit wollen gelernt werden, ohne dabei den Fokus auf das eigentliche Ziel zu verlieren: attraktive Lösungen für die Probleme der Kundinnen und Kunden erstellen.

Praxistipp: Kooperation fördern und Handlungsräume eröffnen

Gerade in größeren Organisationen können selbstorganisierte Teams meist nicht ohne Abhängigkeiten zu anderen Teilen des Unternehmens agieren. Hier ist die Führungskraft gefragt, dem Team Orientierung im großen Kontext zu geben. Die Methode des Circle of Influence bietet hierfür einen einfach verständlichen Ansatz, um dem Team aufzuzeigen, bei welchen Themen Einflussmöglichkeiten und Entscheidungsfreiräume bestehen. Das Modell hilft, in komplexen Umfeldern zu erkennen, welche Handlungsoptionen bestehen und mit welchen Maßnahmen der eigene Handlungsraum aufrechterhalten oder vergrößert werden kann. Dadurch kann das Team sich auf die wesentlichen und vom Team beeinflussbaren Themen fokussieren und seine Wirksamkeit nachhaltig erhöhen.

Eine bewährte Methode zur Förderung der Zusammenarbeit innerhalb selbstorganisierter Teams ist das Pairing. Dabei werden zwei Mitarbeitende gemeinsam beauftragt, eine Aufgabe zu lösen. So können die Team-Kolleginnen und -Kollegen gegenseitig von den Fähigkeiten der anderen Person lernen und ein breiteres Skillset aufbauen. Sobald eine Person nicht mehr allein verantwortlich für das Lösen einer schwierigen Aufgabe ist, steigt die Motivation und die Lösungsfindung im Tandem fällt durch den Kompetenzaustausch leichter.

Wenn immer mehr Verantwortung und Vertrauen an die Mitarbeitenden und in die Teams gegeben wird, ergeben sich Freiräume für Autonomie und Notwendigkeit für Kooperation. In der Führungspraxis sind diese Aspekte eng verbunden und erfordern im agilen Umfeld die Institutionalisierung neuer Führungsrollen.

Geteilte Führung in agilen Teams

Am Beispiel eines Scrum-Teams lässt sich die verteilte Führung in selbstorganisierten Teams besonders gut darstellen. Der Scrum Master ist per definitionem eine Führungskraft, die dem Product Owner, dem Entwicklungsteam und der Organisation u. a. durch die Vermittlung von Techniken zur Verwaltung des Product Backlog, Coaching der Teams zur Selbstorganisation und Unterstützung bei Durchführung von Scrum-Events dient. Der Scrum Master ist also maßgeblich am Leistungsmanagement beteiligt und ruft dafür beispielsweise Maßnahmen zur Teamentwicklung ins Leben.

Der Product Owner, verantwortlich für den (wirtschaftlichen) Erfolg des Produktes, ist die einzige Rolle im Scrum-Framework, die den Inhalt des Product Backlog verantwortet. Der Product Owner trägt also die Verantwortung für das Aufgabenmanagement, die Zielfindung und die Bereitstellung von Informationen zur Entscheidungsfindung.

Auch die Entwicklerinnen und Entwickler übernehmen Verantwortung für einen Teil des Aufgabenmanagements. Nämlich für die Koordination der Aufgaben sowie die Qualität der gelieferten Produkt-Inkremente. Es ist also erkennbar, dass viele Führungsaufgaben im ganzen Scrum-Team verteilt sind und teilweise auch Überlappungen bestehen. Dies ist notwendig, um kollektive Verantwortung zu erzeugen, und fördert gleichzeitig die Kommunikation zwischen allen Beteiligten.

Dennoch sind Managerinnen und Manager nach wie vor notwendig. Denn die Aufgaben um das Team herum, wie beispielsweise das Kümmern um die Arbeitsverträge der Mitarbeitenden, das Bereitstellen benötigter Arbeitsmittel und die Gestaltung von Anreizen oder Anerkennungssystemen, obliegt noch immer der nominellen Führungskraft. Auch ist die Manager sind als Kooperationspartner unerlässlich. Eine Managerin oder ein Manager kann beispielsweise die notwendigen Ressourcen beschaffen, die der Scrum Master benötigt, um ein Hindernis für das Team zu beseitigen.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass selbstorganisiertes Arbeiten und der Erfolg einer agilen Transition maßgeblich davon abhängen, wie Führungskräfte und Mitarbeitende die agilen Werte annehmen, wie die neuen Rollen ausgefüllt werden und wie die Organisation sich im Verlauf der Transition anpasst, um den neuen Dynamiken gerecht zu werden.

Für den Weg dorthin konnten in diesem Artikel einfache Ansätze aufgezeigt werden, die Führungskräfte und Manager/innen jeder Hierarchieebene dazu einladen sollen, mehr Agilität in ihre Unternehmen und den eigenen Führungsstil einfließen zu lassen.

Bild Henrik Stapel

Autor Henrik Stapel

Henrik Stapel ist Associate Consultant im Competence Center Agility. Als überzeugter Agilist und zertifizierter Scrum Master liegt sein Beratungs- und Coaching-Schwerpunkt in der Wissensvermittlung zu agilen Prinzipien, Methoden und Frameworks sowie der Förderung von Selbstorganisation.

Kategorie:

Methodik

Schlagwörter:

Scrum

Agilität

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