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Menschen von oben fotografiert, die an einem Tisch sitzen.

Mit der Einführung agiler Vorgehensweisen sind oftmals Versprechungen verbunden, dass die Softwareentwicklung schneller, kostengünstiger und „besser“ (z. B. kundenzentrierter oder technisch qualitativ hochwertiger) erfolgt. Solche Erwartungshaltungen werden nur dann erfüllt, wenn sich ein agiles Mindset auf allen Ebenen entwickeln kann. Da sich ein solches weder schulen noch verordnen lässt, ist dafür vor allem Zeit für die Einführung und Verankerung in den Teams notwendig. Agile Teams müssen lernen, mit modernen crossfunktionalen Teamstrukturen, neuen Rollen und vor allem auch neuen Verantwortlichkeiten umzugehen. Neben den agilen Teams muss sich ein agiles Mindset auch bei Führungskräften und im Management entwickeln. Sie müssen beispielsweise lernen, sich in die geänderten Verantwortlichkeiten und die neuen Prozesse hineinzufinden, mit den agilen Teams zu kommunizieren und Anforderungen in Form von Feedback einzubringen.

Im Arbeitsalltag können nun allerdings Stress, Intransparenz oder ein fehlendes Bewusstsein auf dem Weg einer agilen Transition dazu führen, dass die beteiligten Personen in gelernte Verhaltensweisen zurückfallen – die agile Regression. Diese zeigt sich dadurch, dass wieder Methoden und Werkzeuge aus dem traditionellen Projektmanagement, wie beispielsweise Controlling-Maßnahmen oder Projektpläne, eingesetzt werden. Zudem entstehen innerhalb des jeweiligen agilen Frameworks häufig Schattenstrukturen, wie beispielsweise versteckte Projektleiter-Rollen oder fachliche/technische Silos innerhalb der agilen Teams. Details zu Ursachen und Triggern sowie den Indikatoren einer agilen Regression könnt ihr in unserem Blog-Beitrag „Die agile Regressionsfalle“ nachlesen.

Wie in unserem weiteren Blog-Beitrag „Ansätze zur Vermeidung agiler Regressionen“ beschrieben, empfehlen wir eine neutrale Begleitung, um den Erfolg der agilen Transition sicherzustellen. Denn sie kann die Anzeichen einer agilen Regression frühzeitig erkennen und angemessen reagieren. Eine agile Regression ist nicht nur eine Gefahr, die es zu vermeiden gilt, um schneller und effizienter Software zu entwickeln – sie geht auch mit monetären, organisatorischen sowie persönlich individuellen Schmerzen und Kosten einher.

Kosten einer agilen Transition

Die Kosten einer agilen Transition sind vielschichtig und lassen sich weder rein monetär noch absolut beziffern. Eine häufige Ausprägung monetärer Kosten ist die Beauftragung weiterer oder anderer agiler Coaches (intern oder extern). Dadurch entstehen erneute Kosten einer Einarbeitung. Da Agilität immer ein individueller Prozess ist, müssen sich die neuen agilen Coaches einarbeiten, um für die Organisation passgenaue agile Strukturen entwickeln zu können und agile Teams sowie Führungskräfte zu begleiten.

Mit agilen Vorgehensweisen sollen in der Regel bestehende Probleme gelöst werden. Dabei können auch „indirekte“ Kosten durch die nicht (korrekte) Einführung agiler Organisationsformen entstehen. In diesem Fall verpassen Unternehmen beispielsweise die Chance, in der heutigen VUCA-Welt schnell auf sich ändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren oder mit einer kurzen Time-to-Market innovative Produkte auf den Markt zu bringen. Dadurch entsteht das Risiko, sukzessiv Marktanteile zu verlieren.

Kosten einer agilen Regression – ohne Abwehrmechanismen

Der Rückfall einer Organisation oder einzelner Personen in frühere gelernte traditionelle Denk- und Arbeitsweisen, die sich vermeintlich für die Person oder die Organisation in der Vergangenheit bewährt haben, ist oftmals schleichend und nicht offensichtlich – aber menschlich.

Wird das Voranschreiten einer agilen Regression nicht erkannt oder gar ignoriert, dann werden keine Maßnahmen getroffen, sie abzumildern bzw. abzuwehren. Die ersten offenen Zweifel an der agilen Transition verfestigen sich, die Führungsebene verliert das Vertrauen und es wird sogar die Umsetzung der agilen Transition in Frage gestellt. Ist die agile Regression bereits in einem so weit fortgeschrittenen Stadium, dann gibt es unter anderem die folgenden Möglichkeiten, darauf zu reagieren:

Agilität 2.0: Die agile Transition wird neu aufgesetzt

Es werden komplett neue agile Strukturen, Prozesse und Rollen geschaffen, welche die Probleme der „bisherigen“ agilen Transition angehen und lösen sollen. Häufig werden nun neue externe agile Coaches eingesetzt, um individuelle Lösungen zu entwickeln. Dies führt zu einer Verlangsamung, da agile Teams und Führungskräfte erneut geschult werden und sich in die neuen Prozesse einfinden müssen. Durch die Einführung angepasster agiler Strukturen entstehen vermutlich ähnliche Kosten für die neuerliche Transition wie beim ersten Mal.

Agilität wird verbrannt: Die agile Transition wird zurückgedreht

Es erfolgt ein Schritt zurück in das traditionelle Projektmanagement. Es entstehen damit vor allem Kosten für das Aufsetzen der traditionellen Strukturen, Prozesse und Rollen. Diese zeigen sich vor allem dadurch, dass während der Transition hin zum traditionellen Projektmanagement eine Verlangsamung der Entwicklung erfolgt und wieder Menschen mit traditionellen Projektmanagement-Skills eingestellt werden müssen oder Mitarbeitende (wieder) dahin zu entwickeln sind. Zudem besteht auch das große Risiko, dass die „alten“ Probleme erneut auftreten und das Unternehmen es verpasst, sich modern und wettbewerbsfähig aufzustellen. Zusätzlich zu den Kosten des Beginns der agilen Transition fallen nun Kosten für das Recruiting und Trainings etc. an.

Die Augen verschließen: Es wird einfach weitergemacht wie bisher

Die agile Regression kann und wird nun weiter voranschreiten. Die Prozesse werden vermutlich schwerfälliger werden, was sich letzten Endes nicht nur in einer langsameren und ineffizienten Softwareentwicklung zeigt. Es entsteht dadurch auch das Risiko von Fluktuation. Mitarbeitende, die auf ein dynamisches, eigenverantwortliches Umfeld gehofft haben, verlassen das Unternehmen enttäuscht. Für das Unternehmen entstehen somit nicht nur Kosten für die Erweiterung der agilen Frameworks um zusätzliche – evtl. nicht benötigte – Rollen und Strukturen, sondern es fallen häufig auch zusätzliche Kosten durch ein erweitertes Recruiting an.

Kosten einer agilen Regression – mit Abwehrmechanismen

Die Gefahr, in gelernte und vermeintlich bewährte Verhaltensmuster zurückzufallen, ist latent vorhanden, gilt es aber zu vermeiden. Um einer agilen Regression entgegenzuwirken, sind vor allem alle beteiligten Personen dahingehend zu sensibilisieren, dass die Gefahr einer agilen Regression besteht und diese zu verhindern ist. Bei allen initialen Veranstaltungen, vom Kick-off bis hin zu den ersten Retrospektiven, ist bei allen Beteiligten das nötige Bewusstsein über die Gefahr einer agilen Regression zu schaffen. Zudem werden Beteiligte einer agilen Transition in der Regel agil ausgebildet. Etwaige Schulungen, Trainings oder Workshops sollten das Thema agile Regression beinhalten.

Insbesondere kann eine neutrale Transitionsbegleitung dabei helfen, auf Anzeichen agiler Regression frühzeitig und angemessen zu reagieren. Die Neutralität der Transitionsbegleitung ist wichtig, um zu gewährleisten, dass diese objektiv erfolgt und der Blick der damit beauftragten Person nicht durch den Alltag der Transition getrübt wird. Daher sollte die Transitionsbegleitung durch Personen wahrgenommen werden, die nicht Teil des agilen Transitionsteams sind. Die neutrale Transitionsbegleitung, im Idealfall ein agiler Coach, sollte sich damit beschäftigen, agilen Regressionen entgegenzuwirken, aufkommende Regressionen abzuwehren und einen langfristigen Erhalt der Transitionsergebnisse sicherzustellen.

Die Kosten, um agile Regressionen abzuschwächen oder im besten Falle erst gar nicht entstehen zu lassen, sind somit überschaubar, da sich die Mechanismen schlank in die agile Transition integrieren lassen. Zusätzlich kann die Abwehr von agilen Regressionen dazu beitragen, die agile Vorgehensweise iterativ und individuell passgenau für das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Der Preisvergleich

Am günstigsten ist es aus unserer Sicht, die Gefahr einer agilen Regression bereits von Beginn an zu berücksichtigen, da sich die Abwehrmechanismen schlank in eine agile Transition integrieren lassen. Es können zwar die Kosten einer neutralen Transitionsbegleitung anfallen, da diese ggf. von einem zusätzlichen agilen Coach wahrgenommen wird. Allerdings unterstützt eine neutrale Transitionsbegleitung die agilen Teams und Führungskräfte nicht nur im Rahmen der agilen Regression, sondern gibt mit ihrem neutralen Blick diesen auch Impulse zur stetigen Weiterentwicklung.

Teuer wird es in der Regel, wenn komplett neue agile Strukturen und Prozesse aufgesetzt werden oder ein Zurückdrehen in das traditionelle Projektmanagement erfolgt. Als Konsequenz gehen die Kosten der bisherigen Transition verloren und es entstehen nicht unerhebliche zusätzliche Kosten für die Einführung und Implementierung der neuen agilen bzw. traditionellen Vorgehensweisen.

Unbezahlbar ist es, nichts zu unternehmen. Denn die bestehenden Probleme werden mit der Zeit größer. Es fallen direkte Kosten an, da im Rahmen einer agilen Regression traditionelle Rollen und Methoden zusätzlich in das agile Framework integriert werden. Aber vor allem entstehen auch indirekte Kosten, da die Prozesse vermutlich schwerfälliger und langwieriger werden. Die Ziele, die mit agilen Transitionen einhergehen, werden so nicht erreicht.

Fazit

Eine agile Regression wird teurer, je weiter sie voranschreitet. Deshalb ist es notwendig, bereits zu Beginn einer agilen Transition das Bewusstsein bei allen Beteiligten zu schärfen, dass diese Gefahr besteht. Frühzeitig auf die Indikatoren und Anzeichen einer agilen Regression zu achten und ihnen entgegenzuwirken sind die entscheidenden Faktoren, um nicht nur die agile Transition erfolgreich voranzutreiben, sondern auch um weitere direkte oder indirekte Kosten zu vermeiden.

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Autor Florian Petermann

Florian Petermann ist Managing Consultant in der Line of Business Insurance bei adesso. Er beschäftigt sich als Organisator und aktives Mitglied der Community of Practice „Agile@Insurance“ der Line of Business Insurance mit dem Thema „Agilität in der Versicherungsbranche”.

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Autor Andreas Honert

Andreas Honert ist Managing Consultant in der Line of Business Insurance bei adesso. Er beschäftigt sich als aktives Mitglied verschiedener Communities of Practices mit den Herausforderungen des Aufbaus eines agilen Settings in Organisationen und der damit verbundenen Veränderungsbegleitung.

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Autor Stefan Hilmer

Stefan Hilmer durchlief im Rahmen seiner bisherigen Berufstätigkeit eine persönliche agile Transition vom Prozess- und Projektmanager hin zum Scrum Master, Agile Coach sowie Methoden- und Organisationsberater. Heute ist er in der Line of Business Banking bei adesso tätig. Zudem ist er als Dozent an der Nordakademie beschäftigt und engagiert sich in verschiedenen Organisationen, insbesondere den von ihm moderierten Agile Talks (AgileTalks.de).

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