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Menschen von oben fotografiert, die an einem Tisch sitzen.

Ob defekte Spülmaschine oder neuer Internetanschluss, jedem von uns ist wohl folgender Satz in einer ähnlichen Form bereits begegnet: „Bitte halten Sie sich in der Zeit von 7.00 bis 19.00 Uhr für unseren Kundendienst bereit.“ Im dritten Corona-Jahr und mit der damit einhergehenden Rückkehr ins Büro stellt diese Anordnung für viele Personen eine Herausforderung dar. Ganz abgesehen von der Gruppe derer, die Homeoffice gar nicht machen können oder dürfen.

Viele Serviceorganisationen setzen im After-Sales-Service für die Dienstleistungserbringung auf Field-Service-Management(FSM)-Lösungen. Field Service bezieht sich auf Arbeiten, die vor Ort ausgeführt werden, um beispielsweise Geräte zu verkaufen, zu installieren, zu reparieren oder zu warten.

Wusstet ihr, dass 80 % der Entscheiderinnen und Entscheider in Unternehmen, die Software für das Außendienstmanagement einsetzen, angeben, dass die Interaktion mit den Kundinnen und Kunden entscheidend für die Kundenbindung und -treue ist und dass sie dieses Wissen als wichtigen Teil ihrer Strategie nutzen?

Zeit für eine Standortbestimmung: Wo steht das Field Service Management heute und welche Chancen bieten sich in der Anwendung für produktorientierte Organisationen?

 Abbildung 1: Ausschnitt beispielhafter Field-Service-Management-Prozess

Abbildung 1: Ausschnitt beispielhafter Field-Service-Management-Prozess

Status quo in Sachen Field Service Management

Gemäß dem Gartner Hype Cycle for Customer Service befindet sich diese Technologie in einer aufstrebenden Erholungsphase, auf dem sogenannten „Pfad der Erleuchtung“ (Abbildung 2). Damit ist gemeint, dass der realisierbare technologische Nutzen aufgrund von kontinuierlicher Fortentwicklung erkennbar wird. Die Erwartungshaltung hat sich an ein realistisches Niveau angepasst und erlaubt somit positive Rückmeldungen.

Abbilung 2: Gartner Hype Cycle - Quelle: Hype Cycle Forschungsmethodik | Gartner

Das Field Service Management durchstreift dabei viele disruptive Technologien – einschließlich Machine Learning / IoT / Augmented Reality oder Robotic Process Automation (RPA). Diese Technologien können einerseits die Arbeitsausführung für den Menschen erleichtern und andererseits die Aufgabenerfüllung qualitativ verbessern.

Viele der vorgenannten disruptiven Technologien waren vor wenigen Jahren noch klassische Hypethemen. Die fortschreitende Adaption zeigt, wie schnell der technologische Wandel ist. Indes entfalten die Weiterentwicklungen erst durch eine nahtlose Einbindung in den End-to-End-Serviceprozess ihren Mehrwert.

Künstliche Intelligenz (KI) zum Beispiel bietet gerade für den Dienstleistungssektor großes Potenzial. Angefangen beim Support für Kundinnen und Kunden über die Planung und Bereitstellung von Dienstleistungen bis hin zum Ersatzteilmanagement lassen sich viele Anwendungsmöglichkeiten erkennen. Insbesondere technologiegetriebene Dienstleistungsunternehmen nutzen KI für sich als Differenzierungsmerkmal.

Vom Produkt zum Service

Rolls-Royce bietet seit 1997 Flugzeugtriebwerke als Dienstleistung und nicht als Produkt an. Inzwischen werden fast alle Trent-Triebwerke als Teil eines kompletten Servicepakets, TotalCare genannt, geliefert. Reparaturen, Wartung und sogar der komplette Austausch von Triebwerken sind in der TotalCare-Gebühr enthalten. Das bedeutet, dass Airlines keine Vorabinvestitionen tätigen müssen. Im Gegenzug garantiert die Vereinbarung Rolls-Royce jährlich wiederkehrende Einnahmen. Zu diesem Zweck benötigt der Triebwerkhersteller viele IoT-Sensoren, um Daten über den Zustand der Flugzeuge zu sammeln. Die Analyse dieser Daten ermöglicht es dem Hersteller, die geliehene Ausrüstung proaktiv zu warten, indem er eventuelle Ausfälle vorhersagt, die Leistung an die Nutzung anpasst und idealerweise den Lebenszyklus verlängert.

Für viele Hersteller im Anlagen- und Maschinenbau ist der initiale Verkauf nahezu ein Nullsummenspiel. Das Geld wird erst im Service verdient. Hierbei hat das Field Service Management eine besondere Bedeutung, und zwar aus gleich zwei Perspektiven:

  • Zum einen ist die Anlagenverfügbarkeit oftmals von kritischer Bedeutung und hat damit maßgeblichen Einfluss auf das Kundenerlebnis und die Kundenbindung. Relevante KPIs sind hierbei Reaktionszeiten und die First-Time-Fix(FTF)-Rate.
  • Zum anderen stellt der After-Sales-Service für das herstellende Unternehmen eine immer wichtiger werdende Einnahmequelle dar, die es zu sichern und auszubauen gilt.

Disruptoren entern neue Märkte

Der Wettbewerbsdruck in der Servicebeziehung zwischen Herstellern und der Kundschaft wird zunehmend durch neue Player auf dem Markt erhöht. Neben herstellerunabhängig agierenden Multi-Service-Dienstleistern drängen verstärkt neue, mächtige Player in den Markt, deren Businessmodelle auf Cloud Services, Big Data und Advanced Analytics basieren. Die avisierten Geschäftsfelder werden im Sinne der Plattformökonomie in einer derartigen Geschwindigkeit und Brutalität übernommen, dass jede Abwehr-Reaktion zu spät kommt. Die Schlacht um die Daten, das Öl des 21. Jahrhunderts, ist im vollen Gange und die Felder werden in Wildwestmanier abgesteckt.

Um das Zepter in der Hand zu behalten, ist es ratsam, sich mit neuen Geschäftsmodellen und Prozessinnovationen mittels digitaler Services auseinanderzusetzen. Für die Entwicklung bedarf es neuer Herangehensweisen, aber auch einer aufgeschlossenen Mindset-Kultur im Unternehmen. So sind neben den passenden Methoden für die Ideengenerierung auch moderne Arbeitsformen in crossfunktionalen Teams zu beachten.

Folgende Fragestellungen können dabei helfen, spezifische Digitalisierungspotenziale zu identifizieren:

  • Inwiefern sind die angebotenen Leistungen in eine digitale Zukunft überführbar?
  • Wie können aktuelle Produkte und Services mittels Anbindung und/oder Datenaustausch optimiert werden?
  • Welche Geschäftsbereiche des Wettbewerbs werden von der digitalen Transformation bedroht?
  • Wie tief ist die Softwaredurchdringung der Kernprozesse?
  • Worin unterscheidet sich die digitale Customer Experience gegenüber der Konkurrenz?

Field Service Management: Wohin geht die Reise?

Der libanesische Künstler und Dichter Khalil Gibran formulierte einst: „Fortschritt besteht nicht in der Verbesserung dessen, was war, sondern in der Ausrichtung auf das, was sein wird.“ Deshalb müssen sich Anbieter von Customer Service schon heute Gedanken darüber machen, wie Technologie den Servicebetrieb beeinflusst, um die Servicestrategie von morgen zu gestalten.

Aus diesem Grund setzt sich adesso zu Beginn eines Projektes mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens auseinander, bevor im weiteren Verlauf unter anderem mögliche Lösungsansätze bewertet werden beziehungsweise die bestehende Field-Service-Management-Lösung einem Health-Check unterzogen wird.

Das (Field) Service Management ist ein zentraler Aspekt in einer großen Customer Journey, weswegen dieser Themenkomplex nicht monolithisch betrachtet werden darf, sondern in der Gesamtperspektive auf die Kundschaft. Gerade im After-Sales-Service bieten sich viele Chancen, die es zu identifizieren und priorisieren gilt. In Abhängigkeit von den Zielen sowie den technischen und organisatorischen Gegebenheiten wird ein transformatorischer Prozess eingeleitet, der durch ein Change Management flankiert werden sollte.

Als ermutigendes Fazit lässt sich feststellen, dass nach dem Aufstieg des Pfades der Erleuchtung das Plateau der Produktivität folgt. Insofern ist jetzt der richtige Zeitpunkt, die gegenwärtige Positionierung des (Field) Service Management auf den Prüfstand zu stellen. Denn einerseits hat sich die Technologie bewährt, gleichzeitig hat die Massenadaption als Mainstream Tooling noch nicht stattgefunden. Gerade in wirtschaftlich instabilen Zeiten sorgt eine Kombination aus digitalen und analogen (Field-)Service-Leistungen für einen kontinuierlichen Cashflow, der den Customer Lifetime Value maximiert.

Fazit: So läuft es erfolgreich in der Praxis

Für die erfolgreiche Umsetzung der Field-Service-Management-Strategie müssen Prozesse, Ressourcen und Tools sinnvoll aufeinander abgestimmt werden. adesso unterstützt bei diesem Prozess und bietet dabei die fachliche, methodische und technische Expertise aus einer Hand.

Das Basecamp für den Aufstieg auf das Plateau der Produktivität richten wir je nach Erfahrung auf zwei unterschiedlichen Ebenen ein:

  • Ihr habt bisher noch keine Field-Service-Management-Lösung im Einsatz, seht aber das Potenzial, euren Außendienst durch Digitalisierung und Mobilisierung zu optimieren?
    • In dem Fall bietet die „Discovery Tour“ den richtigen Einstieg. Im Ergebnis erarbeiten wir mit euch eine Roadmap, um die Früchte entlang des Aufstiegs zu ernten und stets Kurs zu halten.
  • Ihr habt bereits eine Legacy-Field-Service-Management-Lösung und möchtet eine Analyse, ob diese noch zu euch passt und zukunftsfähig ist?
    • In dem Fall bietet adesso die „Bewährungstour“ mit einem Health-Check an. Im Ergebnis ziehen wir gemeinsam Bilanz und leiten mögliche Handlungsempfehlungen ab.

adesso arbeitet im Bereich Field Service Management unter anderem mit den Best-in-Class-Anbietern Microsoft, Salesforce, SAP und ServiceNOW erfolgreich zusammen. Diese Partner haben in dem Gebiet ihre Fähigkeiten bewiesen und sind oftmals in der IT-Landschaft unserer Kunden präsent. Abgerundet wird das Paket durch eine eigens entwickelte Methodik, gepaart mit Branchenexpertise.

Wir entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden ein individuelles Vorgehen, sprecht uns gerne an!

Bild Thomas Hahn

Autor Thomas Hahn

Thomas Hahn ist Managing Consultant für die Bereiche Customer Experience und Customer Relation Management bei adesso am Standort Hamburg. In seinen Beratungsengagements sorgt Thomas für die optimale Unterstützung der Kundengeschäftsprozesse an der Schnittstelle Service und Field Service.

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