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Meine erste Erfahrung mit globalen Beschaffungen war nervenaufreibend und ein Sprung ins kalte Wasser. Da ich aus meinen Erfahrungen gelernt habe, möchte ich sie mit euch teilen und euch zeigen, welche Stolpersteine euch möglicherweise erwarten können. Meiner Meinung nach können die von mir gemachten Erfahrungen hilfreich sein, wenn ihr in der Akquise von internationalen Investitionsprojekten tätig seid.

Die Ausgangslage

Es passierte an einem ruhigen Montagmorgen: Unverhofft erreichte mich ein Anruf eines Projektmanagers eines globalen Unternehmens − es ging um eine große Ausschreibung für eine Softwarelösung. Umgehend wurde intern ein Projektteam zusammengestellt, um für den bereits vereinbarten Anforderungsworkshop die richtigen Spezialisten bereitstellen zu können. Ein interner Bid-/No-Bid-Entscheid wurde schnellstens getroffen, da es sich um einen möglichen Key Account handelte, der optimal in die Firmenstrategie passte.

An dieser Stelle bleibt festzuhalten, dass sich Kaltakquise-Besuche − also das sogenannte „Türklingen putzen“ − lohnen können!

Der Account-Manager – der virtuelle Team Builder

Das Offert-Team bestand aus verschiedenen Spezialisten und war ein typisches virtuelles Team, das durch ein soziales Netzwerk des Account-Managers zusammengehalten wurde. An dieser Stelle möchte ich euch darauf hinweisen, wie wichtig die Rolle des Account-Managers als virtueller Team Builder ist, die ihr auch ernst nehmen solltet. Er setzt sich nämlich nicht nur für den Erfolgsanteil jedes Einzelnen ein, sondern hat auch die Aufgabe, die jeweiligen Manager zu überzeugen, die „Extra Meile“ für das Offert-Projekt zu gehen.

Die Situation beim Kunden und die Pflichten des Account-Managers

Der Projektmanager dieses globalen Unternehmens wollte separate Workshops mit ausgewählten Providern durchführen, um die Anforderungen klarer spezifizieren zu können. Was konnte nun daraus gefolgert werden? Entweder waren Ziel und Inhalt des Projektes noch klar definiert und dem Unternehmen fehlten die internen Ressourcen, um das Projekt zu spezifizieren oder das Evaluationsprojekt war bei der Konzernleitung in Übersee nicht genehmigt worden. Als Zusatzinformation möchte ich noch erwähnen, dass der betreffende Projektmanager als externer Mitarbeiter beschäftigt war. Dies wirft wiederum die Frage „Weshalb wird die Beschaffung eines solch businesskritischen und hoch sensitiven Projekts durch einen externen Projektmanager durchgezogen?“ auf.

Wie ging es nun aber in dieser Ausschreibung weiter?

Zu Beginn der Evaluationen haben sich einige IT-Dienstleister für das Projekt beworben. Ein Dienstleister stammte aus einem außereuropäischen Land, ein weiterer aus Europa und zwei weitere waren lokale Firmen. Nach Abschluss der Workshops mit der Business-Abteilung war die Anforderungsliste für die Offerte auf inzwischen 175 (!) Anforderungen angewachsen. Die internen Kosten für die Erstellung dieser Offerte waren somit schnell angestiegen, konnten aber mit internen Verrechnungssätzen täglich ausgewertet werden. Ihr solltet ebenfalls an eine tägliche Kostenauswertung denken, die euch bei der Entscheidung unterstützt, in welchen Projekten welche Ressourcen alloziert werden sollen.

Im genannten Beispiel wurde die Offerte mit „sehr gut“ bewertet, die Evaluation offiziell vom Kunden beendet und zu unseren Gunsten entschieden. Ihr solltet euch allerdings darüber im Klaren sein, dass eine gewonnene Evaluation nicht gleichzeitig bedeutet, auch den Zuschlag zu erhalten. Danach vergingen einige Monate, bis der Hauptsitz aus Übersee entschied, ein zweistelliges Millionenprojekt mit einem bekannten Standard-ERP-Anbieter auszurollen. Damit waren wir – obwohl die Evaluation zu unseren Gunsten entschieden wurde − aus dem Rennen.

Wo hätten die Alarmglocken läuten müssen?

Gemäß dem vom Kunden geschilderten Entscheidungsprozess lag die alleinige Budget- und Entscheidungskompetenz bei der lokalen Niederlassung. Bei einer solchen Aussage hätte ich als Account-Manager hellhörig werden müssen. Mittlerweile ist mir klar, dass dies bei einem Projektvolumen im siebenstelligen Bereich sehr unwahrscheinlich ist. Die regionalen Stakeholder des Kunden wünschten zudem nicht, dass der Account-Manager bestimmte Informationen und Fakten bei anderen Stakeholdern einholte. Stattdessen vermittelte der potenzielle Auftraggeber den Eindruck, er wolle uns als Provider. Auch an dieser Stelle solltet ihr als Account-Manager Verdacht schöpfen.

Was war also hier “im Busch“?

Das lokale Management war unzufrieden mit dem Projektportfolio des Hauptsitzes und trieb eigene Initiativen voran, wollte dies jedoch gegenüber der Firmenzentrale nicht kommunizieren. Das Management im Firmenhauptsitz plante in naher Zukunft ein umfangreiches Softwareprojekt über die sämtliche Niederlassungen weltweit auszurollen, wovon das lokale Management auch profitieren würde. Dies wollte man nicht aufs Spiel setzen.

Fazit

Bei lokalen Unternehmen eines internationalen Konzerns solltet ihr zunächst vorsichtig sein. Vor allem solltet ihr euch genau erkundigen, ob das lokale Unternehmen autonom handeln kann, auch wenn es als Profitcenter geführt wird. Gerade bei Niederlassungen mit über 1.000 Mitarbeiter ist es zwingend notwendig, dass ihr die wirtschaftliche Unabhängigkeit hinterfragt, auch wenn diese formal auf dem Papier steht.

Bei größeren Beschaffungsprojekten solltet ihr außerdem unbedingt immer die wirtschaftliche Situation der involvierten Unternehmen betrachten: Handelt es sich um Profitcenter-Strukturen oder hat das Unternehmen eine eher produzierende Rolle innerhalb des globalen Konzerns? Kann der Entscheidungsprozess transparent dokumentiert werden? Sind sämtliche erforderlichen Informationen erhältlich und können die Stakeholder problemlos kontaktiert werden? Können euch diese Fragen nicht eindeutig beantwortet werden, ist es unter Umständen besser, die Finger von einer solchen Evaluation zu lassen.

„Bid-“ beziehungsweise „No-Bid-Entscheide“ müssen von euch gründlich durchdacht sein, auch wenn das Zeitfenster dafür oftmals knapp ist. Manchmal kann es sich für euch jedoch lohnen, wenn ihr das Ganze einmal mehr kritisch hinterfragt, da sich Fehlentscheidungen sonst als sehr teuer herausstellen können.

Welche Erfahrungen habt ihr als Account-Manager gemacht? Habt ihr vielleicht Fragen zu meinem Beitrag? Ich freue mich auf eure Kommentare.

Autor: Christian Schenk

Christian Schenk ist Account-Manager bei der adesso Schweiz AG und verantwortet in dieser Funktion insbesondere die intensive und gezielte Bearbeitung des Microsoft-Marktumfeldes. Er verfügt über langjährige Erfahrungen im Verkauf und in der Kundenakquise.

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