Agile Transformation in der Automobilindustrie:

Interview mit Galina Sabogal und Oliver Koss

Ihr unterstützt als Experten für Agilität Unternehmen bei der agilen Transformation ihrer gesamten Organisation. Worum geht es da und warum ist das erforderlich?

Galina Sabogal: Wir verstehen uns bei adesso in diesen Projekten als Strategieberater und bieten vor Ort beim Kunden Coachings und Trainings für Mitarbeiter und Teams. Immer mehr Unternehmen möchten heute nicht mehr nur in kleinen Projektteams agil arbeiten, sondern die Funktionsprinzipien von Agilität auf die gesamte Organisation übertragen. Um flexibler und schneller auf Marktbedürfnisse reagieren zu können. Die Welt dreht sich heute so viel schneller. Veränderungen sind in kurzen Zyklen an der Tagesordnung. Darauf muss man sich einstellen, um global wettbewerbsfähig zu bleiben. Allerdings gilt hier: Je grösser die Organisation ist, umso länger dauert der Anpassungsprozess.

Warum macht das adesso als IT-Dienstleister?

Oliver Koss: Wir können grosse Konzerne in Sachen Agilität beraten, weil wir unser eigenes Business der Softwareentwicklung schon länger agil betreiben und aus unserer Arbeit mit Kunden komplexe Organisationen kennen. Wir sind Agilitätsexperten in eigener Sache – und übertragen quasi die Erfolgsprinzipien der Agilität aus unseren Projektgruppen auf ganze Unternehmensstrukturen. Und weil wir über unsere IT-Beratung bei Automobilherstellern diese Branche schon lange und gut kennen, bringen wir viel Insiderwissen mit. Wir sind also aus der Praxis für die Praxis, keine Theoretiker, und kennen auch die einzelnen Fachbereiche in der Automotive-Industrie und deren Prozesse. Das ist sehr hilfreich, um in Coachings gezielt einsteigen zu können.

Wie würdet ihr das Ziel dieser Transformation beschreiben?

Galina Sabogal: Wir möchten Teams und Organisationen dazu befähigen, tolle Produkte und Services mit dem höchsten Mehrwert auf den Markt zu bringen. Und zwar schnell, also vor der Konkurrenz, und mit einem Gespür für die Bedürfnisse der Kunden. Für die Faktoren Geschwindigkeit und Attraktivität ist es heutzutage unerlässlich, bei Entwicklung und Produktion agil, also möglichst flexibel und reaktionsfähig, vorzugehen. Sonst hat man das Nachsehen.

Oliver Koss: Da liegt der Schmerz speziell der Automobilindustrie: Hier hat man langjährige Entwicklungszyklen, bis neue Modelle auf den Markt gebracht werden. Aber wenn sich während der Entwicklungszeit die Marktanforderungen an die Technologie in den Autos verändern – was ist da zu tun? Hier gilt es, reaktionsfähig im Prozess zu bleiben, auch während der Entwicklung „Sprints“, also kurze, iterative Arbeitsintervalle, einzulegen, die diesen Veränderungen gerecht werden. Um auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben, ist so eine Flexibilität heute praktisch unverzichtbar.

Wie sieht denn Agilität in eurem Kerngeschäft der Softwareentwicklung aus?

Oliver Koss: Früher wurden Softwareprojekte noch nach dem „Wasserfallmodell“ durchgeführt, das heisst anhand eines linearen Vorgehens mit aufeinander aufbauenden Projektphasen, zahlreichen Detailspezifikationen und exakten Beschreibungen bis hin zur angepeilten User Journey. Allein der Prozess der Konzepterstellung zog sich lange hin, da er so detailreich war. Neun Monate später war das Produkt vielleicht fertig, aber zwischenzeitlich hat sich die Welt so weitergedreht, dass die Anforderungen schon wieder veraltet waren.

Das machen wir heute anders: agil und sehr flexibel, mit zahlreichen kurzen Sprints und so vielen Feedbackschleifen wie möglich. Rückmeldungen aus dem Markt können jederzeit in der Entwicklung berücksichtigt werden. Dafür haben wir heute bei agilen Projekten kurze, dynamische Zyklen, die sich auch ständig hinterfragen. Bei unseren Automobilkunden arbeiten wir praktisch nur noch so in Softwareprojekten – und empfehlen diese Vorgehensweise zunehmend auch generell in den Abläufen.

Und so wird das agile Prinzip jetzt auf die gesamte Unternehmung übertragen?

Galina Sabogal: Ja, genau. Die gesamte Industrie muss schneller werden, die Unternehmung als Ganzes. Es gibt in dieser Theorie von Unternehmensführung einen Begriff dafür: Wir leben heute in einer VUCA-Welt. VUCA ist ein Kunstwort und steht für die englischen Begriffe Volatility (Flüchtigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Das heisst, unsere Welt ändert sich ständig, sie ist instabiler und zugleich komplexer geworden und selten ist etwas ganz exakt bestimmbar. Die Anforderungen an Organisationen und Führung von heute sind vielschichtiger geworden. Darauf müssen wir in Unternehmen reagieren. Und in unseren agilen Coachings und Trainings zeigen wir den Leuten, wie das geht.

Wie sieht das konkret aus?

Oliver Koss: In agilen Projekten präsentieren wir unseren Kunden schon nach zwei bis drei Wochen das erste fertige Inkrement, sprich das Sprintergebnis, das auf Basis des Kundenwunsches entstanden ist. Hier kann der Kunde kurzfristig Feedback zurückspielen. Ist man in die falsche Richtung gelaufen, ging nicht so viel Zeit verloren, weil spontane Kursänderungen möglich sind. Und ein ähnliches Vorgehen lehren wir auch in unseren Trainings und Coachings in der Industrie. So wird gesichert, dass nicht am Bedarf vorbeiproduziert wird.

Warum hat die produzierende Industrie – und hier vor allem die Automobilindustrie – nicht schon vor etlichen Jahren auf das neue Credo reagiert?

Oliver Koss: Wir sehen ja in unserem eigenen Bereich, dass die Umstellung ziemlich schmerzhaft ist. Weil historisch gewachsene Organisationsstrukturen in den Unternehmen – vom Topmanagement über die verschiedenen Führungsebenen bis hin zur Belegschaft – gekippt werden. Im agilen Ansatz haben wir flache Hierarchien und transparente Prozesse. Und dieser Umbau bedeutet in vielen Unternehmen ein verändertes Mindset, eine veränderte Unternehmenskultur. Das geht natürlich nicht von heute auf morgen. Ganz abgesehen davon haben wir es in der Industrie eher mit grossen, trägeren Einheiten zu tun, die Investitionen und Neuerungen so lange aufzuschieben versuchen wie möglich.

Ein agiles Unternehmen weist am Ende welche Eigenschaften aus? In Stichworten, bitte!

Galina Sabogal: Gemeinsame Ziele und Visionen, Kooperation, flache Hierarchien, unterstützendes Klima, transparente Prozesse, Flexibilität, Feedback-Kultur, Selbstorganisation und Selbstverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – um die wichtigsten zu nennen.

Vielen Dank für das Gespräch!